一、项目背景

金蝶云星空 K3cloud用户，当前版本8.0.xxxxx，企业是100人左右年产值2亿的机械加工制造业，本人是企业信息化主管，也是所谓的Keyuser，应该算是有发言权的。

单纯分享，并非推荐，信息化过程还需多方了解选择最适用的产品，也希望其他品牌的软件公司不要直接抹黑，欢迎客观分析与讨论。

在我入职公司之前已购买了“天心ERP”并处于搁置状态。大概了解下；台湾的系统，在南方有一定的用户，大陆不清楚是分公司还是购买了源码，当时公司购买价格是20万左右，标准版，每年付一定的授权费、倒不多。

“天心ERP”实施了一年多无法落地，感觉整个架构很老（cs架构，目测Delphi开发），界面巨丑，一些系统逻辑与公司业务逻辑不同，很难接受，操作也不便。最大的问题是基本所有的功能想要用的舒服都需要二次开发而且收费不菲，当时实施单位为了说明他们收费的合理性展示了其他公司的二开合同，都几十上百万。我入职后评估系统功能，了解公司需求后，与实施公司沟通，结果是满足基础需求的二开费用在50~80万之间，而且后续的BI、MES等系统的接口、集成另算，汇报后老板考虑放弃并寻找新的系统，这时金蝶进入视线。

坦白说“天心ERP”也有不少可取之处，但是整体预算我们无法接受，最后20几万化为沉没成本，在此也佩服老板的魄力。

二、选型过程

经与用友系统对比后，决定采购金蝶。采购模式是私有云，就是一次性买断本地安装，想跟着版本升级就交点服务费，觉得功能够用，不交也可以，没有后续的年度费用。当时与用友对比，因没有试用、单纯看PPT，所以不能说金蝶比用友好在哪，主要原因是我们已经与这家公司合作使用了金蝶财务系统，考虑后续的财务迁移难度，同时价格稍有优势，就敲定了金蝶，也就继续与之前的那家实施公司合作。嗯，就是这么简单就定了。

三、现状

到现在为止一年多年时间，并未全功能使用，客观上疫情影响了实施公司上门服务，但我认为主要原因在于公司的管理能力较差、信息化阻力较大、小批次多品种的产品类型也极大的增加了难度、还有关键部门的主管及关键岗人员变动过于频繁，导致各部门的使用监督无法持续。现阶段实现了整个供应链及财务业务流的运转，但图纸BOM管理混乱导致库存数据不准确也就无法MRP运算生成准确的生产、委外与采购订单。虽然没全功能使用，但也算整体流程跑起来了，也捋顺了一些管理流程，过程中也越来越理解系统的管理逻辑，近期开始攻坚库存管理，计划一个月搞定，搞定后基本上可以定义成功上线。

四、说下我认为的金蝶云星空的优点

1、相对便宜，相对于SAP等国际大厂的ERP，金蝶的价格只是10分之一甚至更低，功能模块基本上也都有，内置管理逻辑与管理思想可能不如大厂，但已经超越了大部分传统制造业的管理能力，几百人的中小公司，用起来没什么问题，金蝶对集团公司有集团化的产品。

2。市占率还行，具体没了解，但国内知名度在这放着，所以很多其他公司的PLM，PDM，MES系统以及工业设计软件都有相应的接口，同时金蝶也内置一些接口如钉钉、企业微信什么的，扩展性还是有的，小公司的产品因为市占率太低导致没资源去开发这些接口，就会导致形成信息孤岛，如果企业发展的挺好需要全面信息化，这时候小公司的ERP产品大概率要被舍弃。

3、较为强大的管理后台。云星空有一套比较强大的BOS搭建平台，在这个平台内可以图形化的设计表单界面，新增表单，甚至把一些没买的模块里面的局部功能搭建起来。我公司没采购CRM模块，但想要其中的商机管理功能，就花了2个人天让实施公司搭建了一个，很符合我们的需求。这样对于Keyuser来说，有了很大的自主性，当然是有一些学习成本的，但金蝶有一个社区，一般的问题都能找到解决办法，或有类似的思路来启发。这个强大的后台带来的直接好处就是极大的降低了二开的费用。同时BOS平台内置脚本编辑，管理员甚至可以百度一些Python语句来解决问题，本人看金蝶论坛就学会了导出文件的复杂自动命名，同事的夸奖让我还挺有成就感。。。

五、实施过程中遇到的问题

1、整个系统来说就是太臃肿了，功能太多太杂，当然可能是一来公司管理能力差，管不到那么细枝末节，二来本人经验尚有欠缺不理解那些功能的意义。用不到的就在那放着吧，除了看得眼花缭乱的也没啥影响，同时实施公司对这些边角功能理解程度也不高。

2、实施单位业务能力参差不齐，其实这也是所有实施公司的通病。金蝶公司和很多软件公司一样，是代理模式，而代理公司的业务能力或者与总公司的紧密程度是不一样的。经过一年多的合作，本人意识到实施单位对于业主来说最重要的能力在于对业主内部业务流的理解，对系统管理逻辑的理解，对管理思想的理解。

举个例子，在我厂金蝶销售模块中，系统原本内置的逻辑是：“销售报备单（实施过程中搭建）-销售报价单-销售合同-销售订单-MRP运算分解-生产或委外或采购订单”。同时我厂因为销售合同的变更情况极为普遍，在整个合同的执行过程中任何环节，任何时间客户都有可能变更合同。这时候实施公司为了尽快落地，舍弃了销售合同环节，将销售订单作为合同打印的节点，因为系统中对于销售订单的变更支持大于对销售合同的变更支持，这样产生了2个管理逻辑混乱的点，1是已签订的纸质合同原则上是不应该在原文件上更改的，要不作废重签，要不签补充协议，而在销售订单上面随意变更的操作逻辑，相当于在现实中在原纸质合同上面写写画画去直接更改。2是因为实施公司把我们的销售合同（签纸质合同）与销售订单（销售给生产的生产指令）混到一起后，我们缺少了一个销售与生产联系的中间层，现在变成了生产接到销售转给生产的纸质合同（没有价格的副本）后去销售订单里面搜索相关合同然后自己下推到自己的生产订单中。因为没有销售订单这个中间层，或者说是“销售正式确认的生产指令列表”导致我们的销售与生产环节必须有一道纸质单据的流转，无法形成无纸化。 当然也有一些办法来处理这些表面问题，但对于本人来讲，很难受。

这个问题本质上是实施公司对于业主的一种无原则的妥协，引入ERP的原本目的之一就是引入ERP的管理思想去提高整个公司的业务严谨程度，但发生类似上面的问题虽然看似能用，但实际上并未提高公司的管理能力，只是用了金蝶云星空比较强大的自定义能力修改后符合我们并不严谨的管理制度。

这个问题其实也说明双方的沟通有问题，在蓝图设计阶段，实施公司对公司业务理解不够，公司对金蝶系统理解也不够，这种问题出现很正常，只是更正很麻烦，下一步我会在合适时间处理掉。

3、企业自身标准化流程化程度太低；其实这个问题也是普遍存在的，很多制造业公司在整个改革开放过程中，乘着国家高速发展的东风，需求暴增，整个公司被销售牵着走，但自身的设计、生产、库存、采购等部门管理能力并不高。好在订单够多、利润够足，很多老板就不对自身管理进行改革，也就不会启动或启动了不重视信息化建设。但随着出口受限内需无力的发生，企业进入平台期或者下坡路的时候，再改革或者再做资金投入就很肉疼，所以企业一定要在发展比较好的上升期去做信息化升级和设备升级。

如果将每个部门作为信息处理节点，他接受信息有要求，处理信息够准确，发出信息有标准，才是一个合格的处理节点。以仓库为例，入库物料要求属性描述齐全，物料编码准确。管理过程中库位清晰，物料摆放有序，出入库数据清晰准确，这样才能形成准确的库房账目。但现实是库存记录物料名称不统一、各种属性不明确，条目唯一性保证不了，最终导致库房账目不可读，全公司能看懂的只有一两个天天泡在仓库里的计划员，简直就是软件公司里的那种不知多少人改过还没注释的祖传屎山代码。

4、来自人员的阻力。在本人参与实施的过程中遇到的阻力主要来源于三种人，

第一种嘴上骂街但让干什么也干，这种人主要影响情绪，多沟通，没事发块糖，就搞定了，真的，发块糖。这种人是最多的。

第二种，嘴上啥也不说，事啥也不干，这种人也简单，用他的上下游限制他，上游只给他系统单，下游只认他系统单，他要不跟着你学系统，要不走人，都不用找领导找老板告状，他的上下游就监督了。

第三种人最难搞，这种人往往也是关键核心岗位，他不希望上系统，他态度好，但不干好事，各种合理理由夸大难度，让你实现不了目标，所谓浑水摸鱼，上了系统后他的工作就明盘了，没有猫腻存在的空间，他所谓不可言传的经验就一文不值，这时候作为信息化推动者能做的就是去熟悉了解他的工作，要深入体会，这样才能判断他提出各种理由和困难点的合理性，然后去解决他提出的问题，必要的时候找老板和他部门领导去压制。